Diez semanas, cuatro fases, un tablero que queda funcionando

Principio

Principio de trabajo

Medimos antes de opinar. En la primera visita no proponemos cambiar la receta ni el precio: pesamos, cronometramos y leemos los registros que ya existen. Si un número no se puede verificar en planta, no entra al diagnóstico.

Los números salen de la planta y no de supuestos de manual. El rendimiento de una receta escrita suele diferir del de la tanda del martes a las siete de la mañana. La merma de proceso se pesa por etapa. El costo por kilo terminado usa precios de compra vigentes, no un promedio del año anterior.

Cada cambio se prueba en una semana de producción real antes de quedar fijo. Un lote económico nuevo, un punto de reposición o una lista de precios por canal se prueban con el encargado y se corrigen si traban el turno. Recién entonces pasan al tablero mensual.

Fase de campo

Fase 1 · Relevamiento en planta (2 semanas)

Miramos recetas y tandas reales, no la versión limpia que se muestra a un cliente. Cronometramos tiempos de proceso desde el pesado inicial hasta el envasado. Pesamos entrada y salida en cada etapa para calcular rendimiento y merma de proceso. Recorremos el depósito, las compras de las últimas semanas y los insumos que rotan mal. Leemos los registros que ya existen, aunque estén incompletos. Pedimos las condiciones comerciales de cada canal: precio, descuento, plazo y volumen mínimo.

Lo hacemos con dos visitas de jornada completa y seguimiento remoto entre medio. En la primera jornada recorremos la línea y acordamos qué tandas se van a pesar. En los días intermedios el equipo carga pesadas y tiempos en una planilla corta que dejamos armada. En la segunda jornada cerramos huecos, revisamos el depósito y confirmamos canales.

Del equipo necesitamos un interlocutor que conozca la producción —casi siempre el encargado— y acceso a recetas, facturas de insumos y listas de precios vigentes. Pedimos que alguien pueda detenerse diez minutos por tanda para pesar merma. No hace falta parar la planta ni tener un sistema informático.

Si la planta trabaja de madrugada, coordinamos ese horario. Si hay dos turnos, miramos al menos uno de cada uno porque la merma suele cambiar. Las visitas se agendan con anticipación para no pisar un pico de despacho o una auditoría de segunda parte ya citada.

• Recetas vigentes y tamaños de tanda que realmente se producen.
• Precios de compra de insumos de las últimas cuatro a seis semanas.
• Listas de precios por canal y condiciones de descuento.
• Registros de BPM, POES y trazabilidad por lote, en el estado en que estén.
• Calendario de producción de las últimas dos semanas y pedidos en curso.

Números

Fase 2 · Diagnóstico numérico (1 semana)

Con las pesadas y los precios de compra armamos el costeo por ficha técnica de cada producto del mix que se produce con regularidad. El costo por kilo o litro terminado incluye materia prima, envase, merma de proceso y la mano de obra directa que se pudo cronometrar. Sobre ese costo calculamos margen de contribución por producto y por canal.

El punto de equilibrio mensual se estima con los costos fijos de elaboración que el equipo puede identificar —alquiler de planta, servicios, personal de estructura— y con el mix actual. La rotación de insumos se lee a partir del depósito y de las compras, para marcar los que están por debajo del punto de reposición y los que llevan semanas quietos.

El entregable es un informe de diagnóstico con planillas editables. Ahí queda visible la diferencia entre el costo teórico de la receta y el costo real medido. Ese desvío es el punto de partida del rediseño.

Ajustes

Fase 3 · Rediseño (3 semanas)

Ajustamos recetas y tamaños de lote cuando el costeo muestra que una tanda chica encarece el kilo o que una tanda grande satura un equipo. El lote económico se calcula con la demanda semanal, el tiempo de proceso y el MOQ de los insumos que más pesan. El plan maestro semanal ordena qué se produce cada día según capacidad real, no según el pedido que llegó anoche.

Definimos punto de reposición y stock de seguridad de los insumos críticos. El calendario de compras se arma para esas dos semanas de horizonte, con una lista corta que el encargado puede mandar al mayorista el viernes. La lista de precios por canal se reconstruye desde el margen de contribución, con reglas de descuento que no dejen un canal por debajo del costo variable.

Ordenamos los registros de BPM y POES por proceso, para que una auditoría de segunda parte pueda leerse en una carpeta. No redactamos un sistema de inocuidad nuevo: organizamos lo que la planta ya hace y marcamos los huecos que un cliente mayorista suele pedir. La trazabilidad por lote se deja en un formato que se puede completar en el turno.

Puesta en marcha

Fase 4 · Implementación acompañada (4 semanas)

Durante cuatro semanas nos reunimos 45 minutos por semana con quien coordina la planta. Revisamos el cumplimiento del plan maestro, las compras de urgencia que igual aparecieron y los desvíos de merma. Corregimos sobre producción real: si un lote nuevo no entra en el horno o en la tina, se achica; si un precio de canal no se sostiene, se ajusta la regla.

Capacitamos al encargado en el uso de las planillas y del tablero. El criterio de cierre es que el equipo cargue solo los indicadores del mes: merma, cumplimiento del plan, rotación y margen por canal. Nosotros revisamos la primera carga y dejamos el instructivo.

Al final de las cuatro semanas el tablero queda en manos de la empresa. Si el equipo quiere seguir con el acompañamiento trimestral, se acuerda aparte. El programa de diez semanas termina cuando esos números se pueden actualizar sin pedirnos una planilla nueva.

Criterios

Cómo medimos si funcionó

Acordamos un umbral de diferencia entre el costo teórico de la ficha y el costo real por kilo medido en tandas posteriores. Si esa brecha se mantiene por debajo del umbral durante las semanas de implementación, el costeo se considera usable. Si se abre de nuevo, volvemos a pesar la etapa que se desvió.

Miramos el cumplimiento del plan semanal: cuántas tandas salieron el día previsto y cuántas se improvisaron. Contamos las compras de urgencia del mes frente a las del período anterior al relevamiento. Son criterios de operación, no promesas de resultado comercial.

El tablero mensual tiene que poder cargarse en menos de una hora con datos que la planta ya produce. Si para completarlo hace falta un analista, el tablero está mal diseñado y se simplifica antes del cierre.

Equipo

Qué pedimos antes de la primera visita

Conviene tener a mano las recetas que se producen en la semana, aunque estén en un cuaderno. Pedimos las últimas facturas de insumos críticos y las listas de precios que hoy se usan en cada canal. Si hay registros de BPM o de trazabilidad por lote, los queremos ver en el estado real, sin reescribirlos para la visita.

Un interlocutor único acelera el relevamiento. Cuando hay tres personas que contestan tres versiones de la misma receta, las dos semanas se van en reconciliar relatos. El instructivo previo que mandamos por correo lista planillas, registros y recetas en una sola página.

Si la planta no puede reunir esos papeles, igual se puede empezar: el relevamiento los reconstruye caminando la línea. Tarda más y deja menos tiempo para el rediseño dentro de las diez semanas. Por eso pedimos el instructivo con anticipación.

Alcance

Dónde aplica este método

El método está pensado para elaboradores con producción propia, equipos de 3 a 40 personas, en Santa Fe, Córdoba y AMBA. Panificados, lácteos artesanales, conservas, snacks, cervecerías y bebidas sin alcohol, cocinas de producción. El tamaño importa porque el encargado tiene que poder sostener el tablero sin un área de planificación.

Queda fuera de alcance la gastronomía de salón, la reventa sin elaboración, las certificaciones de tercera parte y los servicios contables, impositivos o legales. Tampoco hacemos trámites de habilitación ante organismos. Si el pedido es un sello o un balance, hay que buscar otro prestador.