Seis bloques de trabajo que se pueden tomar juntos o por separado

Cómo se elige

Un hilo, seis entradas

Todos los programas usan el mismo vocabulario de planta: ficha técnica, rendimiento, merma, margen de contribución, lote económico y registros de BPM. La diferencia está en el entregable y en el plazo. Si la planta no tiene costeo usable, conviene empezar por la ficha técnica. Si el costeo existe y el caos está en las compras, el plan maestro rinde más.

Los plazos de abajo son de trabajo, medidos en semanas de calendario con el equipo disponible. No son resultados comerciales ni ahorros prometidos. El alcance sigue siendo elaboradores de 3 a 40 personas en Santa Fe, Córdoba y AMBA.

Costos

Costeo por ficha técnica

Construimos una ficha por producto del mix habitual. Cada ficha lista ingredientes, gramajes, envase, rendimiento medido y merma de proceso por etapa. El costo por kilo o litro terminado se calcula con precios de compra vigentes y con la mano de obra directa que se pudo cronometrar en tanda real.

La planilla queda editable. Cuando cambia el precio de la harina o del envase, el encargado actualiza una celda y el costo se recalcula. Incluimos una hoja de supuestos para que nadie herede un número sin saber de dónde salió.

Este programa es el punto de partida del resto. Sin ficha técnica, el margen por canal y el punto de equilibrio se apoyan en un porcentaje viejo. Por eso, si hay que elegir un solo bloque, elegimos este.

Producción

Plan maestro de producción y abastecimiento

Ordenamos qué se produce cada día de la semana según capacidad real de equipos y de personal. El plan maestro usa la demanda de los canales y los tiempos cronometrados, no la lista de pedidos del día. Deja huecos explícitos para reposición de cámara o para un pico que ya se conoce.

El lote económico se calcula para los productos que más pesan en kilos y en horas de equipo. El punto de reposición y el stock de seguridad se definen sobre los insumos críticos, cruzados con el MOQ del proveedor. El calendario de compras sale el viernes para las dos semanas siguientes.

El encargado deja de armar la producción en un cuaderno a las seis de la mañana. El cuaderno puede seguir existiendo; el plan semanal es la referencia cuando hay que decidir si entra un pedido extra.

Inocuidad operativa

Orden de planta y BPM

Recorremos el flujo de personas, materia prima y producto terminado. Marcamos cruces que ensucian una línea o que complican la trazabilidad por lote. El objetivo es un orden que el turno pueda sostener, no un rediseño de obra.

Reunimos los registros de BPM y POES que ya existen y los ordenamos por proceso. Completamos los huecos que un cliente mayorista suele pedir en una auditoría de segunda parte: higiene de superficies, control de temperaturas, limpieza de equipos y liberación de lote. No emitimos certificación ni hacemos auditoría de tercera parte.

La carpeta queda en planta, con un responsable por registro. Si un POES no se puede completar en el turno, se recorta hasta que sí se pueda. Un registro que no se llena no sirve el día que el cliente lo pide.

Comercial

Precios y rentabilidad por canal

Partimos del costo por kilo terminado y del precio vigente en cada canal. Calculamos margen de contribución por producto y por canal: mostrador, mayorista, distribución u otro que la planta ya atienda. Los descuentos se escriben como reglas, para que un pedido grande no deje el canal por debajo del costo variable.

El punto de equilibrio mensual se estima con el mix actual y con los costos fijos de elaboración que el equipo puede identificar. Sirve para decidir si conviene sumar un turno o un producto, no para armar un presupuesto contable. No hacemos servicios impositivos ni legales.

La lista de precios queda en una planilla con una hoja por canal. El encargado o quien vende puede actualizar un precio y ver el margen nuevo antes de confirmar un descuento.

Seguimiento

Tablero de gestión mensual

Definimos pocos indicadores: merma de los productos que más se producen, cumplimiento del plan semanal, compras de urgencia, rotación de insumos críticos y margen de contribución del mix. Cada uno tiene una fuente en planta y un responsable de carga.

El tablero se arma para cargarse en menos de una hora al cierre del mes. Si un dato exige una extracción que nadie hace, se saca del tablero. Preferimos cinco números que se actualizan a quince que quedan quietos.

Dejamos el instructivo y la primera carga hecha junto con el equipo. A partir de ahí el tablero es de la empresa. El acompañamiento trimestral, si se pide, solo revisa desvíos.

Continuidad

Acompañamiento trimestral

Tres meses de reuniones cortas, una cada tres o cuatro semanas, para corregir desvíos sobre producción real. Se revisan fichas cuando cambia un insumo, precios cuando se abre un canal y el plan semanal cuando entra o sale un producto del mix.

El acompañamiento no reemplaza al encargado. El criterio es que el equipo llegue a la reunión con el tablero cargado. Si el tablero no se cargó, la reunión se usa para destrabar la carga, no para rehacer el diagnóstico.

Al cierre del trimestre dejamos una nota de ajustes y, si hace falta, una versión nueva de la planilla. El programa se puede renovar; no es un contrato automático.

Combinación

El programa de diez semanas

Cuando se toman los seis bloques juntos, el orden es el del método: relevamiento, diagnóstico, rediseño e implementación. El costeo y el plan maestro avanzan primero. BPM, precios y tablero se apoyan en esos números. El acompañamiento trimestral, si se quiere, empieza después del cierre.

Una planta de 8 a 15 personas suele poder sostener las reuniones semanales sin sacar a alguien de la línea dos horas. En equipos de 3 o 4, acordamos horarios más cortos y más trabajo remoto entre visitas. En equipos cercanos a 40, pedimos un interlocutor único para no multiplicar versiones de la misma tanda.